راهی به سوی آینده بخش نخست

وبلاگ راهی کلمه به سوی وبلاگ آینده کلمه

چکیدهxadای از تجارب امور سازمانxadها

از فروردین 88 لغایت خرداد 90

فهرست مطالب:

v الگوی ارتباط با سازمانxadها

v استفاده از شاخصxadهای کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساختxadهای لازم برای پیادهxadسازی ارزیابی متوازن

v هدایت و هماهنگی فعالیت سازمانxadها با مفهوم کیفیت زندگی

v نرمxadافزار ارزیابی عملکرد

• · پرهیز از واردات
• · ماژولار بودن و پیادهxadسازی تدریجی
• · مستند شدن الگوی تسری
• · شراکت در امتیاز توسعه نرمxadافزار و کاهش هزینهxadها

v نقش مهندسین مشاور

الگوی ارتباط با سازمانxadها

تا حدود دو سال پیش، روش کار امور سازمانxadها بدین منوال بود که هم در روش برنامهxadریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد و هم در محتوای آن بر کار سازمانxadها نظارت میxadکرد. مثلاً اگر قرار بود سازمانی به تسری ارزیابی متوازن بپردازد، نظارت بر روش بدین معنی بود که فرآیند تسری از اصول و گامxadهای تعیین شده برای آن تبیعت کند و در عین حال محتوای تولید شده در مراحل مختلف هم از کیفیت لازم برخوردار باشد. اما پس از آن به دلیل افزایش حجم کار سازمانxadها در این دو موضوع و همچنین عمیقxadتر و تخصصیxadتر شدن مباحث عملاً امکان نظارت بر محتوای برنامهxadها نبود و سیاست بر این شد که فقط بر روش، نظارت گردد. نتیجه این تصمیم اجباری آن شد که برنامهxadها به لحاظ محتوا دچار ضعف گردید.

از طرف دیگر فقدان هماهنگی بین سازمانxadهای زیرمجموعه یک معاونت همچون معاونت حملxadوxadنقل و ترافیک، موجب مشکلات بسیاری میxadگردد. این عدم هماهنگی که در سطوح مختلف سیاستxadگذاری، برنامهxadریزی و اجرا به چشم میxadخورد، بهرهxadوری مجموعه شهرداری را کاهش میxadدهد.

دو معضل فوق، که اولی بیشتر دغدغه امور سازمانxadها بود و دومی دغدغه معاونت حملxadوxadنقل، منجر به شکلxadگیری الگویی شد که در آن معاونت حملxadونقل و سازمانxadxadxadها و شرکتxadهای تابعه و وابسته آن، دو هفته یکبار با حضور نماینده امور سازمانxadها گرد همxadآیند و به مباحث مربوط به برنامهxadریزی و هماهنگی امور حملxadوxadنقل و ترافیک بپردازند. در این الگو، امور سازمانxadها بر روش برنامهxadریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نظارت میxadکرد و معاونت حملxadوxadنقل بر محتوا. خوشبختانه فعالیت این گروه در عمر کوتاه مدتش بسیار مثبت بود گرچه بعداً به خاطر جدا شدن دو عضو کلیدی معاونت حملxadوxadنقل و ترافیک، دیگر جلسات برگزار نشد. تقریباً مشابه همین الگو از زمان مدیریت جدید معاونت خدمات شهری در آن معاونت بکار گرفته شده و صرفنظر از تبلیغاتی که میxadشود به نظر میxadرسد عملکرد مطلوبی داشته است.

با این تفاسیر، پیشنهاد میxadشود الگوی آتی رابطه بین معاونت برنامهxadریزی و سایر معاونتxadها و سازمانxadها بر همین مبنا باشد و حتی با تعریف دوران گذار و در نظر گرفتن نقشه وبلاگ راهی کلمه برای آن، علاوه بر محتوا، نظارت بر روشxadهای برنامهxadریزی راهبردی و ارزیابی عملکرد نیز به سایر معاونتxadها تفویض شود و معاونت برنامهxadریزی به امور کلانxadتری نظارت داشته باشد.

استفاده از شاخصxadهای کلیدی عملکرد؛ راهکاری در نبود زیرساختxadهای لازم برای پیادهxadسازی ارزیابی متوازن

از عمدهxadترین چالشxadهای پیادهxadسازی برنامهxadریزی راهبردی و ارزیابی متوازن در محیطxadهای مختلف، فراهمxadنبودن زیرساختxadهای مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی آن است. بر اساس پژوهشی که اخیراً توسط امور سازمانxadها صورت گرفت، سازمانxadها بستر و زیرساخت لازم را در اختیار ندارند. به لحاظ مدیریتی، پشتیبانی اکثر مدیران عامل از این مساله، ناشی از فشار راس شهرداری و امور سازمانxadها بوده و قلباً اعتقادی به آن ندارند. همچنین عموم نیروی انسانی سازمانxadها، دانش، بینش و مهارت لازم در این زمینه را ندارند و ضعف نیروی انسانی بارز است. حتی در جمع مسوولان برنامهxadریزی سازمانxadها به سختی میxadتوان یک نفر را یافت که بر مبانی نظری برنامهxadریزی راهبردی و ارزیابی متوازن تسلط داشته باشد. و نهایتاً مشکل زیرساخت اطلاعاتی که در رابطه با ارزیابی متوازن به عنوان یک روش مبتنی بر داده و اطلاعات بسیار پررنگ است؛ زیرا در حالیکه سازمانxadها از نظر بانکxadهای داده و اسناد اطلاعاتی وضعیت مطلوبی ندارند، ارزیابی متوازن نیاز به دادهxadهای دقیق، بهxadروز و با کیفیت برای پیادهxadسازی بهرهxadور دارد.

در چنین شرایطی، رویه امور سازمانxadها در نظارت بر تسری ارزیابی عملکرد سازمانxadها بر این بود که از مرحله طراحی نقشه راهبرد تا طراحی کارت امتیازی افراد، بر کار سازمان نظارت داشت. گرچه این روند باعث میxadشد دقت کار پیادهxadسازی ارزیابی عملکرد در سازمانxadها افزایش پیدا کند، ولی اشکالاتی داشت بدین شرح:

• · امکان ادامه این روش برای امور سازمانxadها میسر نبود، زیرا وقت و انرژی بسیاری میxadبرد که از توان خارج بود.
• · فراهمxadنبودن زیرساختxadهای مدیریتی، اطلاعاتی و انسانی در دوران طولانی مدت پیادهxadسازی ارزیابی عملکرد که شاید در کل سازمانxadها 50 درصد هم پیشرفت نداشته، عملاً تمرکز امور سازمانxadها را در استفاده از خروجی این فرایند که همان گزارشxadهای تحلیلی از وضعیت تحقق اهداف راهبردی بود از بین میxadبرد و این مدیریت نمیxadتوانست به خوبی پیشرفت سازمان در تحقق اهدافش را رصد کند. ساعتxadها زمان صرف تدوین و پیادهxadسازی قسمتxadهای مختلف ارزیابی عملکرد از جمله نقشه راهبرد، اهداف خرد، سنجهxadها، اقدامات ابتکاری و کارت امتیازی افراد میxadشد ولی عدم حمایت مدیریت، ضعف نیروی انسانی و نبود اطلاعات لازم مانع از حصول نتیجه مطلوب گردید.

با توجه به مشکلات فوق، پیشنهاد میxadگردد به جای بکارگیری روش ارزیابی متوازن در شروع روند ارزیابی عملکرد سازمانxadها، ابتدا تعداد اندکی شاخصxadهای کلیدی عملکرد شامل شاخصxadهای خروجی که بیانگر محصولات و خدمات هستند و شاخصxadهای پیامدی که بیانگر نتیجه حاصل از عرضه محصولات و خدمات سازمان هستند (حداکثر 15 عدد) از چشمxadانداز و اهداف کلان سازمانxadها استخراج شده و عملکرد سازمان به طور منظم توسط آنها سنجیده شود. به عنوان مثال، افزایش سرانه فضای سبز جزء خروجیxadهای سازمان پارکهاست که یکی از پیامدهای آن افزایش شادابی شهروندان میxadباشد. ممکن است در بدو امر تعریف شاخصxadهای پیامدی مشکل باشد، لذا میxadتوان کار را با شاخصxadهای خروجی شروع کرد.

در هر حال چه شاخصxadهای خروجی و پیامد تعریف شوند چه فقط شاخصxadهای خروجی، مهمxadترین حسن این روش، ایجاد تمرکز بر روی شاخصxadها به عنوان مهمترین ابزار سنجش عملکرد و پاسخگو نمودن سازمان نسبت به آن است. وضعیت این شاخصxadها را میxadتوان از طریق روزنامهxadها، سایت، تلویزیون شهری، صدا و سیما و گزارشxadهای مکتوب مختلف به اطلاع عموم شهروندان و مسوولان شهرداری رساند و از این طریق مجموعه سازمان و بالاخص مدیرعامل را در برابر افکار عمومی قرار دارد. در چنین شرایطی دیگر نیازی به اعمال فشار بر سازمان برای پیادهxadسازی روش ارزیابی متوازن و صرف انرژی و هزینه زیاد توسط معاونت برنامهxadریزی در نظارت بر پیادهxadسازی نیست. بلکه این خود سازمان است که برای تحقق اهدافش و پاسخگویی در برابر مسوولیت محولxadشده به آن، نه فقط به دنبال پیادهxadسازی روش ارزیابی متوازن که به دنبال بهترین روشxadهای علمی خواهد رفت تا عملکرد سازمان را بهبود بخشد. همچنین در چنین وضعیتی اگر شاخصxadهای کلیدی وضعیت مطلوبی داشته باشند، نیاز نیست پروژهxadهای سازمانxadها از طریق یک سیستم یکپارچه کنترل شوند.

مخلص کلام اینکه در عرصه حکمرانی و مدیریت بخش عمومی، یکی از کلیدیxadترین اصول، پاسخگویی است و هرچه سازمان پاسخگوتر باشد عملکرد آن بهتر و رضایت ذیxadنفعان بیشتر خواهد بود و در شرایط فعلیِ شهرداری، بهترین ابزار تحقق این امر، شاخصxadهای کلیدی عملکرد هستند. البته باید توجه داشت فشار از بالا روی سازمان یا کارکنان آن برای پاسخگویی باید همراه با فرهنگxadسازی باشد و نهادینهxadشدن ضرورت پاسخگویی باشد، وگرنه با تغییر مدیریتxadها روال همچون گذشته خواهد شد.